"Anreize schaffen"

Wolf Ingomar Faecks, 48, Geschäftsführer der Münchner Digitalagentur SapientRazorfish, plädiert im Interview dafür, die „altbackenen“ Genossenschaftswerte in die Sprache der heutigen Zeit zu übersetzen. Und: Der Filiale gibt er ganz klar eine Zukunft – wenn sie sich radikal ändert.

think.bank: Herr Faecks, was bedeutet digitale Transformation für das Markenverständnis einer Retailbank?

Wolf Ingomar Faecks: Jede Bank muss sich die Frage stellen: Was ist mein Markenkern, was möchte ich verkörpern? Und ist das, wofür ich in der Vergangenheit gestanden habe, auch morgen – nach der digitalen Transformation – noch das richtige Versprechen?

think.bank: Wie müssen sich somit Marketing und Kommunikation verändern?                  

Wolf Ingomar Faecks: Zum Marketing gehört mehr, als sich nur mit Claims zu beschäftigen. „Wir machen den Weg frei“ – das allein reicht nicht. Hinzu kommt: Die Banken müssen mehr in Richtung Customer Experience denken und diese Erfahrung über alle Kanäle konsistent herstellen.

think.bank: Hat die stationäre Filiale denn noch eine Zukunft?

Wolf Ingomar Faecks: Ja, aber sie muss sich verändern. Vor zehn Jahren hieß es ja auch noch: Der Einzelhandel ist bald tot, und dann wird nur noch im Internet bestellt. Das ist nicht eingetreten. Aber allein die Möglichkeit hat dazu geführt, dass sich der Einzelhandel anpassen und modernisieren musste. Denselben Prozess durchlaufen zurzeit die Banken. Soll heißen: Die Filiale wird nicht per se verschwinden, muss sich aber inhaltlich fokussieren. Die reine Servicefiliale, die nichts anderes macht, als meine Überweisung anzunehmen und zu bearbeiten – die hat keine Zukunft.

think.bank: Sondern?

Wolf Ingomar Faecks: Es geht um die großen Themen – wie etwa Immobilien. Wenn man sich zum Beispiel die Ballungsräume ansieht, dann sind Immobilien dort momentan das Geschäft für Banken, wo es besonders brummt. Hier wird Geld verdient. Wir brauchen also Spezialisierungen. Der Service vor Ort muss besser sein als das, was ich mir selbst im Internet zusammensuchen kann.

think.bank: Und wie könnte die Geschäftsstelle der Zukunft aussehen?

Wolf Ingomar Faecks: Für mich ganz wichtig: Wie gestalte ich eine Filiale, wie werte ich sie auf? Ist sie ein nüchterner Raum, in dem ich mich schon beim Betreten unwohl fühle – oder lädt sie mich zu sich ein? Gibt es zum Beispiel digitale Beratungsangebote, die mir einen Anreiz geben, dorthin zu gehen?

think.bank: Und wenn sich ein Standort betriebswirtschaftlich nicht mehr rechnet?

Wolf Ingomar Faecks: Eine Filiale muss vielleicht gar kein festes Gebäude mehr sein, sondern geht als mobile Einheit dahin, wo ihre Kunden sind. Vergleichbar einem Stadtbücherei-Bus. Der Kunde macht im Internet einen Termin aus, die Bank kommt zum ihm. Man nutzt dann zum Beispiel Räumlichkeiten, die bereits vorhanden sind, belegt diese aber nur zu gewissen Zeiten.

think.bank: Digitalisierung ermöglicht personalisierte Ansprache – ist die klassische Zielgruppe tot?

Wolf Ingomar Faecks: Die Definitionen von Zielgruppen sind einfach unscharf und widersprechen der Idee der Kundenzentrierung. Ausschlaggebend sind Lebenssituationen, in denen bestimmte Dienstleistungen benötigt werden und über die man eine Zielgruppe in sogenannten Clustern bündeln kann. Man setzt also beim Use Case an statt beim eigentlichen Individuum.  

think.bank: Wo sehen Sie besondere Stärken der „Marke Volksbank“ für die Zukunft – und wo mögliche Stolpersteine?

Wolf Ingomar Faecks: Was macht die Genossenschaftsbanken so einzigartig? Ich erkenne hier eine ganze Menge von Werten, die auf ihr Markenversprechen einzahlen: Begriffe wie Nachhaltigkeit, Qualität, Gemeinnützigkeit und Nachbarschaft. Die sind sehr positiv besetzt.

think.bank: Und wie kommuniziert man diese Werte?

Wolf Ingomar Faecks: Ja, das ist die entscheidende Frage! Nutzt man eher die etwas altbackenen Begrifflichkeiten, oder versucht man, sie mit modernen Worten wie Shared Economy oder Crowdfunding in Verbindung zu setzen? Diese aktuellen Trends stimmen von den Prinzipien her hundertprozentig mit dem überein, was Genossenschaftsbanken als Marke verkörpern. Nur ist es notwendig, die Begrifflichkeiten anzupassen. 2018 ist das Raiffeisen-Jahr. Das ist doch ein wunderbarer Anlass, eine Verbindung zwischen diesen Werten und den Strömungen, die heute in der Gesellschaft existieren, herzustellen. Das ist eine Riesenchance für die Genossenschaftsbanken, auf diesen Zug auch in ihrem Markenauftritt und in ihrer Kommunikation aufzuspringen.

think.bank: Die Pläne der EU-Kommission, kleinere Banken regulatorisch zu entlasten, gehen der Bafin nicht weit genug. Was ist Ihr Vorschlag?

Raimund Röseler: Die Vorschläge der Kommission gehen durchaus in die richtige Richtung. Allerdings beschränken sie sich gegenwärtig darauf, in einzelnen Bereichen punktuelle Erleichterungen zu schaffen. Um die kleinen Institute wirklich sinnvoll zu entlasten, müsste das Thema Proportionalität aber deutlich breiter aufgestellt werden. Die kleinen und auch die mittelgroßen Institute sehen sich ja durch die immer detaillierter werdenden regulatorischen Anforderungen häufig denselben Aufsichtsanforderungen ausgesetzt wie international agierende Großbanken.

Dass die kleineren Institute das nicht so ohne Weiteres stemmen können, liegt auf der Hand. Deshalb schlagen wir ein Modell vor, das eine Einteilung der Institute in drei Kategorien, zum Beispiel nach dem Grad ihrer Systemrelevanz, vorsieht, die unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen unterliegen. Damit ein solches Konzept auf europäischer Ebene Erfolg haben kann, sind wir aber natürlich auf die Unterstützung unserer europäischen Partner angewiesen.

think.bank: Das bestehende regulatorische Rahmenwerk ist schon jetzt sehr komplex und umfangreich. Eine Vereinfachung ist aber auch in den kommenden Jahren nicht zu erwarten – im Gegenteil. Ist dieses Ausmaß an Regulierung noch verhältnismäßig?

Raimund Röseler: Die europäische Bankenlandschaft ist sehr facettenreich. Es gibt keinen einheitlichen europäischen Bankensektor, sondern viele nationale Besonderheiten. Da ist es natürlich eine Herausforderung, ein Regelwerk zu entwickeln, auf dessen Basis alle Institute in allen Mitgliedstaaten in gleicher Weise beaufsichtigt werden könnten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dies jedenfalls nicht dadurch geschafft werden kann, dass man auf alle möglichen Institute die gleichen Regeln anwendet. Dafür sind die Institute einfach zu unterschiedlich.

Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass die Regelungen zu kleinteilig werden, wenn man versucht, alle nationalen Besonderheiten zu berücksichtigen. Das würde dann zu einer unnötigen Aufblähung des Rahmenwerks führen. Gerade deshalb ist es besonders wichtig, ein tragfähiges Konzept für die proportionale Abstufung regulatorischer Anforderungen zu haben. Ein solches Proportionalitätsmodell würde es den nationalen Aufsehern erlauben, Besonderheiten ihrer Institute zu berücksichtigen, ohne dass dafür gleich ganze Bände neuer Normen geschrieben werden müssten.

think.bank: Gleichzeitig treiben Sie mit den Bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT (BAIT) ein neues regulatorisches Instrument voran. Ist das nicht ein Widerspruch?

Raimund Röseler: Mit den BAIT werden seitens der Aufsicht keine neuen oder zusätzlichen Anforderungen an die Kreditwirtschaft gestellt. Sie interpretieren anknüpfend an die MaRisk die gesetzlichen Anforderungen an die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation. Unter der Prämisse, dass die Digitalisierung im Bankensektor künftig noch viel stärker als heute über den Erfolg von Geschäftsmodellen entscheidet, sieht es die Aufsicht als wichtige Aufgabe an, der Kreditwirtschaft transparent ihre Anforderungen mitzuteilen, zum Beispiel an die IT-Governance, die Informationssicherheit und den Betrieb der IT-Infrastruktur. Die BAIT wurden deshalb im Fachgremium IT gemeinsam von Vertretern der Aufsicht, der Verbände der Kreditwirtschaft und der Institute entwickelt.

think.bank: Man hört immer wieder, die Zahl der Fusionen wachse auch, weil vor allem die kleineren Genossenschaftsbanken unter dem regulatorischen Druck litten. Besteht hier die Gefahr, dass das Modell Hausbank ausgehöhlt wird?

Raimund Röseler: Die Aussage, dass vor allem die Regulierung die Existenz kleinerer Genossenschaftsbanken gefährdet und deshalb Fusionen erzwingt, halte ich für überzogen und nicht haltbar. Nicht zu verkennen ist allerdings, dass die Regulierung mit Aufwänden und Kosten für die Institute verbunden ist. Das größere Problem für die meisten Institute liegt aber auf der Ertragsseite. Vor allem im aktuellen Niedrigzinsumfeld sind wichtige traditionelle Ertragsquellen weggebrochen. Neue Wettbewerber, ein sich änderndes Kundenverhalten und die zunehmende Bedeutung der Digitalisierung werden den Druck sicher weiter verschärfen.

Dennoch halte ich das Hausbankprinzip für überlebensfähig. Die langfristige Zusammenarbeit einer Bank mit ihren Kunden kann schließlich Nutzen für beide Seiten stiften. Eine gewisse räumliche Nähe ist ein Faktor, der bei traditionellen Hausbankbeziehungen eine Rolle spielt. Die Änderungen im Kundenverhalten machen diese aber sicher weniger wichtig. Und schließlich haben auch fusionierte Genossenschaftsbanken immer noch eine gute räumliche Präsenz.

think.bank: Filialen müssen schließen, und Kredite sind immer schwieriger bekommen. Treibt das den Verbrauchern nicht Alternativangebote wie Crowdsourcing-Plattformen und Fintechs in die Hände? Steht die Bafin hier in einem Interessenkonflikt? Einerseits betrachten Sie sich als Verbraucherschützer, andererseits sind Fintechs und Co. aus Verbraucherschutzsicht oft auch problematisch …

Raimund Röseler: Das Aufsichtshandeln der Bafin folgt dem Ziel, für einen stabilen und sicheren Finanzplatz zu sorgen und dabei den Verbraucherschutz zu stärken. Hierbei werden neue und etablierte Finanzmarktteilnehmer technologieneutral und nach dem bewährten Grundsatz „gleiches Geschäft, gleiches Risiko, gleiche Regulierung“ von der Aufsicht behandelt. Die Bafin setzt insofern auch im Zusammenhang mit neuen Technologieanbietern schlicht ihren gesetzlichen Auftrag um.

think.bank: Wie viel Luft bleibt kleineren Banken noch, angesichts der geltenden Regulierungen ihr Geschäftsmodell zu verändern, um neue Erlöspotenziale zu erschließen?

Raimund Röseler: Es verbleibt genug Luft, sich den aktuellen Gegebenheiten anzupassen und weiter auf dem Markt erfolgreich tätig zu sein, was ja durch die Mehrzahl der Genossenschaftsbanken belegt wird. In meinen Augen ist ein solcher Wandel gerade in der jetzigen Situation sogar erforderlich, denn für die Finanzbranche zeichnen sich durch die Digitalisierung am Horizont Risiken, aber auch zahlreiche Chancen ab. Die Digitalisierung hat weit über Rationalisierungsgewinne hinaus das Potenzial, die gesamte Wertschöpfungskette der Finanzdienstleistung zu revolutionieren. Das kann für den Verbraucher mit Blick auf Wettbewerb und Innovation auch viele Vorteile bringen.